Pense numa organização....
Complexa, com múltiplas organizações dentro do mesmo ambiente, missões conflitantes, objetivos diferentes, atividades interdependentes, operações de natureza emergencial, regidas por centenas de fluxos com alto grau de interação e alto nível de especialização, com profissionais que são mais leais à profissão do que a organização, alicerçados por tecnologia integradora entre o “mundo real” e o “mundo digital”, interconectividade com Inteligência Artificial (AI), plataformas de telemedicina, cirurgia robótica, impressora 3D, mapeamento genético, Nanomedicina e Nanorobôs que com propulsão iônica e em curva ascendente nos colocam na era do mundo “VUCA”.
Mesmo para a geração Millennials a aceleração no ritmo das mudanças que nos trouxe ao mundo VUCA, que mais que um acrônimo, VUCA é um estado geral do mundo atual e representa quatro características dessa nossa realidade: VOLATILITY, UNCERTAINTY, COMPLEXITY e AMBIGUITY, ou na nossa língua portuguesa: volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade; isto parece um caos.
Sim, é mesmo um caos.
Mas, como viemos parar aqui...?
Os Caminhos que nos trouxeram até aqui não serão os mesmos que nos conduzirão para o futuro. Nos próximos 10 anos, 20% das economias de alguns países serão baseadas em produtos e negócios que nem sequer ainda foram criados, e este mesmo período trará mudanças maiores que as acontecidas nos últimos 100 anos.
A Definologia que define a aceleração da história como o aumento contínuo da velocidade em que os fatos, situações, locais e objetos, vêm sendo construídos e desconstruídos ao longo das últimas décadas do século XX e início do século XXI, tornando a novidade obsoleta rapidamente, esta mesma aceleração altera conceitos de administração criando ascensão e queda acelerada dos sistemas de gestão e organização empresarial, Heurística com aceleração da materialização de novas idéias e aumento do número de pesquisadores, profissional com mudança cada vez mais rápida entre empregos, profissões, cargos, passando por especialidades da conscienciologia, como a comunicologia que sob esta ótica, surgem celebridades instantâneas que se popularizam de maneira ostensiva por curtíssimo período de tempo e tão rápido como surgiu também somem; a experimentologia onde os laboratórios de auto pesquisa das ICs (instituições conscienciocêntricas) são verdadeiros polos de aceleração das reciclagens existenciais ou a recexologia, onde aceleração da história provoca vertigens em quem não está preparado para enfrentar mudanças muitas vezes radicais de ideias e ambientes.
E ainda temos 11 revoluções em andamento, forçando milhões de mentes e consciências a se adaptarem continuamente, que vão da revolução agrícola, com novas técnicas de cultivo ecológico; irrigação artificial, a revolução biológica da engenharia genética; hibridismo, biotecnologia, transgênicos, revolução comercial com entrega rápida, e-commerce, plataformas de marketplace, produtos instantâneos, revolução econômica, com economias de serviços, dinheiro virtual bitcoin, bolhas especulativas, passando pela revolução espacial, satélites, estação internacional, naves tripuladas, revolução geográfica, demografia crescente, imigrações e emigrações, lar temporário, revolução informacional, internet, e-book; jornalismo instantâneo, paparazzo, também a revolução política, com queda de regimes; união europeia, terrorismo internacional, revolução sexual, novo papel da mulher; gravidez planejada, transexuais, revolução tecnológica, robótica, transportes, supercomputadores, campanhas eleitorais por WhatsApp, fake news...Ufa...e ainda tem a revolução consciencial, que é o impacto do corpus de neoconhecimento conscienciológico.
Não é uma doideira? Bem-vindo ao Mundo VUCA que é o mundo da Quarta Onda: Do conhecimento, das inteligências múltiplas, baseada na capacidade que o ser humano tem de adquirir novos conhecimentos frente ao processo do reaprendizado.
Pare o Mundo que eu quero descer....
Calma! A sociedade atual gera uma energia incrível, comparável a um dínamo à acelerar a nossa evolução, mas isto também traz possibilidades imensuráveis para quem se permite observar e tentar entender melhor essa realidade. Uma realidade em que os impactos da revolução digital transformam profissões, exterminam mercados, mudam comportamentos, criam novos nichos e oportunidades, solucionam problemas que se arrastavam por anos e criam oportunidades desafiadoras que só existem no mundo VUCA.
Peraí! Como fica o Meu Planejamento Estratégico, Tático e Operacional? Como fica a Análise Competitiva e Swot? A definição da missão, da visão e dos valores da minha empresa? Definição e desdobramento da estratégia em projetos, ações e metas e o acompanhamento mensal do plano e ações corretivas? O Que faço com eles?
Vamos começar pelas políticas da Missão, Visão e Valores
Usados nos processos de planejamento estratégico, mas do que palavras ambíguas ou chavões, que não gera impacto na cultura da organização, esta tríade precisa se solidificar em ações no dia a dia para servir de âncora e nortear a organização.
Agora a Análise Competitiva e Swot
Na era do streaming, a simples identificação das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, como sensemaking tem que fazer sentido, gerar significados que sejam valiosos para agregar valores.
Forças e Oportunidades não devem ser desperdiçadas, devem ser usadas para fazer a diferença e se distanciar de seus concorrentes.
Se conseguir identificar as fraquezas e ameaças, significa que entende bem do seu negócio. Reconhecer as fraquezas vai deixar claro em que pontos se pode melhorar e diagnosticar as ameaças antes que elas cheguem a lhe prejudicar pode ser contornada e até mesmo convertida em oportunidade.
Se fizer uma análise cruzada de pontos fracos x ameaças entendemos que nada mais é que minimizar o impacto das fraquezas e criar planos de contingência para contornar as ameaças. Então tudo pode se resumir em Forças e Oportunidades, para vencer ou perder, tudo depende de como vai conduzir seu projeto.
Estratégia e Desdobramento
É fácil traçar um plano com todas as variáveis conhecidas, mas difícil prever e definir com a antecedência o desconhecido.
Para os fãs e críticos, a Millennium Falcon é o veículo mais legal da ficção científica. No filme o Império Contra-Ataca, vai de Hoth pra Bespin por meio de um campo de asteroides sem fazer uso da brutal velocidade de 1,08 bilhão de km/h do que é capaz (A velocidade da Luz).
Mas porque ela não fez uso desta velocidade extraordinária para se locomover no vácuo do espaço sideral e escapar de seus perseguidores? Simples, o computador de bordo que traça e planeja todas as variáveis do voo não estava funcionando, pondo em risco a nave de se chocar contra um asteroide ou algum planeta. E não queremos que o mesmo aconteça com as nossas empresas.
Então, ao pensar em um direcionamento macro, que irá definir uma estratégia para os próximos meses ou anos, não devemos ignorar a incerteza e volatilidade. Toda definição estratégica busca prever o futuro e determinar o que deve ser feito para que um objetivo seja alcançado. Sabemos que a estratégia que levou ao sucesso é apenas um padrão no fluxo de acontecimentos passados, uma rota conhecida. Traçar um plano para o futuro com todas as variáveis desconhecida, é o nosso desafio.
Desdobramento da estratégia em projetos, ações e metas
Ainda fazendo alusão a ficção científica, chegou a hora de construirmos a “Estrela da Morte” se quisermos dominar a galáxia. Então vamos fazer uso do velho e bom planejamento estratégico, montarmos o cronograma, planos, metas, budgets, objetivos SMART, prazos, gráficos de Gantt, e todas as ferramentas e artefatos que conhecemos..., Mas é o Mundo VUCA!!! Então não pode ser simples assim, pois dizem que as ferramentas mais conhecidas não foram criadas para um mundo VUCA. What?
Acompanhamento dos planos e ações corretivas
Neste cenário os planos e as ações corretivas não podem serem traçados sem que:
- Considere toda a complexidade de sua operação e crie uma base solida baseada no mapeamento dinâmico da cadeia de valor, chamado de Wardley maps, por exemplo;
- Verifique todas as ações e decisões que são tomadas nas rotinas diárias, elas se assemelham, são consistentes e formam padrões? É uma estratégia!
- Se possível, faça uso de ferramentas como Business Model Canvas e Value Proposition Canvas para explicitar hipótese, ou seja, previsões;
- Usando a intuição, detecte as situações complexas e suas evoluções, além da causa raiz, para que possa ser corrigida em tempo;
- Trace estratégias preditiva e prescritiva, mas cobre responsabilidade da equipe;
- Só as ferramentas baseadas em prever, comandar e controlar já não são suficientes. Adicione feeling, Know How e expertises na receita;
- Pivotar e experimentar, com decisões rápidas, faz parte também da receita;
- Inclua todos nos processos de inovações, fazendo uso do capital intelectual de toda a equipe;
- E por fim se quisermos criar uma organização vencedora, não basta apenas ser resiliente, temos que estancar com as práticas que causam danos.
Se cercando destes cuidados, as estratégias estarão aptas a fazerem frente a um universo VUCA.
E quanto ao Planejamento estratégico? (É o fim das estratégias?)
A estratégia existe desde os primórdios da vida no planeta, se manifestam na natureza no jogo estratégico entre o caçador e a caça, onde o animal caçador arma sua estratégia de ataque para surpreender sua presa, que por sua vez arma sua estratégia de fuga.
No parque aquático Sea World, na cidade americana de San Diego, foi filmado uma Cena em que uma Baleia Orca solta uma isca pela boca, em direção a uns pássaros que estavam na beira do tanque que vão beliscar a isca, e são surpreendidos e viram comida da Baleia. A mesma espécie consegue praticamente sair do mar, em águas muitos rasas, abanando violentamente sua calda para não encalhar, consegue pegar suas presas prediletas em terra firme como os pinguins, focas e lobos-marinhos.
Por todas as florestas, plantas e animais também se adaptam as estratégias de sobrevivência: Plantas criam espinhos para evitar que suas folhas sejam comidas, peixes se enterram na terra durante o período de seca e retornam a superfície nas primeiras chuvas, etc. São muitos os exemplos de estratégias fantásticas.
E quanto ao homem, o ser dominante deste planeta? Desde os nosso ancestrais, passando pelos homens das cavernas, até nossa condição atual, a predominância humana se deu pela maior capacidade intelectual do Homo Sapiens em criar estratégias para vencer as dificuldades. O termo estratégia do grego “strátegos”, refere-se a uma posição de hierarquia (O general no comando). Na era de Péricles (450 a.C) significava as habilidades gerenciais de administração, poder, oratória e liderança. Na era de Alexandre o Grande (330 a.C), significava o emprego da força para vencer o inimigo. Passando pela revolução industrial no século XIX as empresas começaram a utilizar conceitos militares de estratégias em seus negócios comerciais.
Então séculos de adaptações e aperfeiçoamento de estratégias se adaptam sim ao mundo VUCA e a outros mundos que virão.
O fundamento da teoria de Darwin sobre a evolução dos seres vivos por seleção natural, nada mais é que um contorno em um mundo ambíguo. Em outras palavras, é a mudança das características hereditárias de uma população de seres vivos de uma geração para outra. Este processo faz com que as populações de organismos mudem e se diversifiquem ao longo do tempo, se adequando aos ambientes onde vivem.
Na tecnologia, O 14-bis, também conhecido como Oiseau de Proie (francês para “ave de rapina”), foi um avião construído pelo inventor brasileiro Alberto Santos Dumont que em 12 de novembro de 1906 conquistou o Prêmio Archdeacon e o Prêmio do Aeroclube da França ao realizar um voo de 220 metros em Paris. Esta criação evoluiu e nos trouxe a era do Airbus A380 – o avião mais confortável e veloz no seguimento de transporte de passageiro e ao X-43A o avião de caça movido por hidrogênio que proporciona à aeronave uma velocidade de até 11.760 km/h.
Está provado assim que seja na natureza ou nos negócios, as estratégias sempre se sobressairão sobre os obstáculos. É natural, é adaptação, é evolução, é criatividade. Assim o planejamento estratégico com as adaptações e expertises necessárias, está pronto sim, para a REALIDADE VUCA e para outras realidades que com certeza nos espera, muito mais desafiadoras do que o mundo VUCA.
E OS SILOS ORGANIZACIONAIS?
“Profissionais que são mais leais a profissão do que a organização, múltiplas organizações dentro do mesmo ambiente, com objetivos diferentes, atividades interdependentes com operações de natureza emergencial, regida por centenas de fluxos com alto grau de interação e alto nível de especialização”.
Nada poderia descrever melhor uma “Organização em Silos” do que esta realidade. A realidade da gestão de um Hospital que requer níveis muito elevados de entendimento e cooperação entre grupos profissionais com diferentes percursos e expectativas, organizados por funções ou departamentos em silos funcionais, fechados em si, cada área seguindo os seus objetivos próprios, limitando a sua cooperação com os outros departamentos, prejudicando os diversos fluxos de processos envolvendo os pacientes.
A saúde não tem preço, mas tem custos. O cliente é a razão de ser de um hospital, e tudo deve estar focado em agregar valor para ele. A falta de cooperação com foco nos resultados em saúde é um obstáculo para a melhoria do valor acrescentado. Os silos são desperdícios de energias, de dinheiro e de talentos. Neste cenário, a inovação disruptiva não existe, cada um procura o seu próprio bem-estar. O resultado é ineficiência, redundância, conflitos, desperdícios, desgaste e desmotivação entre profissionais, e frustra os clientes que recebem piores os cuidados e não veem os problemas resolvidos em tempo útil.
A não partilha de informação e a separação dos colaboradores por profissões, leva à duplicação do trabalho, sem partilha dos resultados e até a persecução de objetivos contrários, onde não há uma preocupação com a coordenação das atividades com as de outros departamentos envolvidos no processo, estando os mesmos mais focados nos seus processos internos e custos, traduzidas na descontinuidade no fluxo de utentes, o que diminui tanto a produtividade como a satisfação dos profissionais.
O Universo hospitalar é formado por grupos de interesses diversos e os profissionais têm especializações, formações acadêmicas, sistemas sociais e abordagens própria ao seu trabalho. Os colaboradores de diferentes níveis hierárquicos têm diferentes visões e podem ter dificuldade em se comunicar. Isto deve-se muitas vezes ao fato das políticas e dos procedimentos serem vagos, abrindo lugar a diferentes interpretações por parte dos colaboradores de acordo com o seu posicionamento dentro da organização.
Clivagem ou barreira invisível, os problemas causados pelos Silos tendem a surgir quando estas diferentes culturas não estão alinhadas com os objetivos da organização, sendo capazes de conter o inconsciente coletivo da equipe, as fantasias e emoções organizacionais.
Também existem os conceitos relacionados com os serviços de saúde e próximos ao de mentalidade de silo: Silos informacionais e mentalidade de silo no orçamento dos medicamentos (drug budget silo mentality). O primeiro se refere a um sistema de dados que não troca informações com um sistema similar; O segundo diz respeito à restrição do orçamento de uma área em particular, dos medicamentos, ao invés de considerar a despesa em saúde como um todo.
As causas da mentalidade de Silos nos serviços da saúde ao nível do indivíduo, está atrelado ao ego ou comportamento, a lealdade primeira a função e só depois a organização, aos interesses dos indivíduo, crenças e competências sociais. Todos estes fatores são forte realidade nos hospitais, resulta em ineficiências, atrasos, custos adicionais e perda do time-to-market comprometendo a execução da estratégia e consequentemente a perda de competitividade e sustentabilidade do negócio.
Ao nível de grupos a mentalidade de Silos tem como causas mais frequentes a divisão funcional do trabalho, a cultura departamental, o isolamento funcional, competitividade interdepartamental, comunicação inapropriada e comportamento não cooperativo entre departamentos.
As principais consequências: perda de tempo, perda de eficiência, cansaço, doença, desmotivação, vitimização, radicalização e estagnação profissional.
Já ao nível da organização, as causas são estrutura organizacional hierarquizada, rígida e segmentada, e políticas vagas, desincentivo por parte da organização à cooperação, estabelecimento setorial de metas e objetivos, não clarificação dos objetivos e até o isolamento físico.
As consequências são; má comunicação, falta de cooperação, perda de confiança, competição interna, conflitos, duplicação de serviços, perda de eficiência, desperdício e não aproveitamento de recursos.
Ao nível da liderança, temos causas como a perversão da gestão descentralizada e a personalidade e estilo de gestão do líder, a distância do poder, o modelo de tomada de decisão e estilo comunicacional unidirecional, de cima para baixo, o desconhecimento das funções pelo gestor e a perpetuação dos mesmos nos cargos de gestão.
Ao nível da cultura, as que mais se destacam são a cultura departamental, a cultura médica, as culturas dos profissionais de saúde e seus estereótipos, e o contexto sociológico. Nos serviços de saúde as identidades profissionais são claramente o fator que mais fortemente influencia a cultura departamental. Os hospitais adotam um modelo de organização funcional, construída à volta das especialidades médicas, essencialmente divisões anatômicas.
Acarreta aos clientes: frustração, não resolução do problema em tempo útil, qualidade e quantidade de serviços de saúde oferecidos, falhas ao nível da informação disponibilizada e a colocação da ênfase no processo e não no utente.
“Quem não se comunica se trumbica!!! Já dizia o Chacrinha”
Podemos afirmar que a ineficiência ao nível de comunicação, dos Soft Skills e a falta de comprometimento coletivo são as principais causas para o desalinhamento organizacional, que afeta diretamente as metas de alcançar o objetivo comum das empresas: O Sucesso do negócio!
Como resolver este desalinhamento?
Solucionar este problema começa por analisar a sua natureza transversal. Focar na perspectiva da Cadeia de Valor que representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização para acrescentar valor a um serviço, o que chamamos aqui de melhoria do valor acrescentado.
Esta análise identificará os problemas departamentais e os interdepartamentais das principais cadeias de valor, identificando os pontos a serem melhorados, buscando o compromisso dos envolvidos, medindo a velocidade da cadeia de valor, utilizando as boas práticas de governança administrativas e a elaboração de melhoria continua (Kaizen).
Principais pontos a serem melhorados neste desalinhamento:
Cultura: Construir uma visão duradoura;
Comunicação: Transmitir energia, visão e direção, derrubar barreiras e paredes que atrapalhem a comunicação.
Especialização na medida certa: Não promover a competitividade interna e a mentalidade de Silos. O objetivo é somar forças e ver a empresa como um todo.
Coordenação: Estabeleça processos e mecanismos estruturais para melhorar o foco no cliente com a harmonização de informações e atividades entre divisões.
Cooperação: Tolerar falhas inevitáveis de processo em sistemas complexos e erros inteligentes na fronteira do conhecimento não irá promover a mediocridade. Aliás, tolerância e cooperação é essencial para qualquer organização que queira se apropriar do conhecimento que esses erros produzem. Mas o erro ainda tem, inerentemente, uma forte carga emocional; levar uma organização a aceitá-lo requer liderança e trabalhar com as necessidades do cliente em mente.
Capacitação: Use as melhores cabeças da organização, pois a qualificação pode oferecer soluções focadas no cliente e trace um plano de carreira para a equipe.
Conexão: Conecte as diversas atividades da empresa unindo recursos para o foco direto nas necessidades do cliente.
Situação análoga
“Organismos que não interagem, não criam anticorpos”
Uma organização é comprável a um ser vivo. Nosso organismo está exposto diariamente a milhares de perigosos microrganismos, como vírus, bactérias e parasitas. Entrincheirados na linha de frente, nossa primeira infantaria é composta por pele, mucosa, acidez gástrica, lagrimas e saliva, nossos soldados responsáveis por impedir ou dificultar a entrada dos micro-organismos patogénicos no nosso organismo. Se o inimigo passar por esta barreira, vai se deparar com infantaria mais poderosas que vai da flora bacteriana intestinal a inúmeras células pertencentes ao sistema imunitário, como os glóbulos brancos (leucócitos neutrófilos, monócitos e, sobretudo, macrófagos), distribuídas pelo organismo, com uma função especial: detectar agentes estranhos e fagocitá-los, ou seja, capturá-los e digeri-los.
Caso o inimigo ultrapasse estas barreiras e atinjam hidrovias do nosso organismo, nossos soldados que circulam constantemente pelo sangue, dar o combate e perseguem o inimigo mesmo que abandone os vasos sanguíneos para se dirigirem ao setor do organismo invadido, pois alguns leucócitos têm a capacidade para detectar a invasão de algumas células do próprio organismo por algum vírus, ao distinguirem ligeiras transformações na sua membrana externa, para depois procederem à sua destruição.
Se não resolver, ainda existem outros mecanismos imunitários inatos, como a ação das proteínas séricas, pertencentes ao denominado sistema de complemento. Uma vez que estas proteínas séricas estão em circulação, quando entram em contato com determinados micro-organismos são ativadas. Inicia-se, deste modo, uma reação em cadeia, cuja finalidade é estimular as células imunocompetentes e destruir os agentes patogênicos.
Caso os micro-organismos ultrapassem as barreiras naturais e todos os mecanismos de imunidade inata, normalmente desencadeiam uma doença infecciosa. Todavia, o organismo elabora, em simultâneo, uma resposta de imunidade adquirida, em que o sistema de defesa identifica o agente nocivo tomando em consideração um ou vários dos seus elementos estruturais próprios, denominados antígenos, e desencadeia uma reação para o destruir ou desativar enquanto produzem uma resposta imunitária celular, na qual os linfócitos T, após identificarem o agente estranho, atacam-no diretamente e produzem sinais para que também possam ser atacados por outras células defensivas, produzindo uma resposta imunitária humoral, em que os linfócitos B, informados pelos anteriores sobre as características do agressor, começam a elaborar anticorpos contra os seus antígenos específicos, de modo a desativá-los ou facilitar a sua destruição por parte de outras células defensivas.
Todas as estratégias de defesas interagem em sintonia com o único objetivo de combater a enfermidade.
A gestão hospitalar não deve ser diferente.
CONCLUSÃO
Num mundo em mudança, temos altos índices de fossilização e obsolescência. A única certeza é que tudo está e continuará mudando, e isto exige rompimentos e novidades em linguagem, conceitos e modos. É preciso fazer o presente e criar o futuro.
As organizações precisam de gestão transformacional, para superar estrategicamente, os riscos e desafios do ambiente de negócio que demanda por elevados níveis de performance perante a competividade. Além de fazer uso do capital intelectual de seus colaboradores, precisam ter visão holística, foco no cliente, na equipe, na tecnologia, aprendizado continuo e acelerado, adequando os processos às estratégias, definir e cobrar responsabilidades, formalizar e criar interfases entre os processos, adequar pessoas e competências pessoais, desenvolvendo proteção contra os efeitos do mundo VUCA e do desalinhamento organizacional (SILOS).
José Idelfonso Albuquerque Neto
